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客来网络科技有限公司的管理理念是,以人为本,人性化管理,讲方法,讲效率,奖罚分明,以成果为导向.企业管理理念核心:就是要把行动的目的和环境协调起来。

公司管理理念
以人为本,人性化管理,讲方法,讲效率,奖罚分明,以成果为导向,不让有功劳的人吃亏,大成果大回报。
追求极致完美,细致入微,精益求精,以客户为导向,和谐团结,合作共赢。
 

 
企业管理理念核心:
方向
中国人做事情讲究“天时、地利、人和”的条件,讲的就是要把行动的目的和环境协调起来。企业生存和发展的社会环境可以包括政治和经济制度、市场(产品、劳动和资本)以及人的观念等等。企业和社会环境之间存在着互动发展的关系。每个企业必须根据自己的具体情况和实际所处的环境来决定各自的发展目标。顺应市场环境的变化,制定合理的发展目标。
 
现实
中国经济无论是在经济制度、市场还是人的观念上都还在不断地完善。中国经济与世界经济之间存在着相当的区别。环境对企业而言总是利弊并存的。有很多环境限制着企业的发展,例如:劳动力、流动的限制、社会保障体系和信用体系、地方保护主义盛行、不合理的行业进入等。
正是这些不完善的环境又为企业的生存提供了一种特殊条件,甚至可以使得一些企业在一定时期内快速成长。例如,一些企业可以利用政府的特别支持,利用区域性市场的分割或极为低廉的劳动力,甚至利用消费者心理的不成熟(例如通过高额广告投入来创造销售奇迹)等条件迅速壮大。
企业在成长过程中必须面对一个相对不完善的环境,学会在这种环境中生存;企业必须清醒地认识到,它赖以生存的条件中哪些是落后的,必然随着社会的发展而改变,企业应该积极地适应市场变化的挑战。才能真正的成长壮大,越来越强,越发展越好。
 
管理理念的定义
“理念”,顾名思义,即理性的概念。“管理理念”即管理在理性方面的概念。“管理理念”的提升就是对管理的进一步认识,对管理的重新定义。
 
管理理念的要素:
道德标准
在解读所谓道德标准的时候,必须清楚什么是道德。道德,本身其实就是一种行为规则,是以道德为基础来衡量行为或结果的一个尺度。
在处理内、外部关系过程中始终保持高水平的道德标准,这是实现成功的关键。
道德标准高尚的企业与水平较低的竞争者相比主要有三大优势:
1.道德标准高的企业更能激发员工的干劲;
2.道德标准高的企业更容易吸引到高水平的人才,从而拥有了基本的竞争优势和获利保障;
3.道德标准高的企业可以与客户、竞争对手和公众建立起更好的关系,更有利于企业的发展。
 
决策
决策要以事实为依据,客观思考,以事实为根基的全面决策;以事实为根基的工作方法一旦得以充分发展并贯穿组织的上上下下,就会成为强有力的管理武器。其意义将体现在以下方面:决策质量更高、灵活性更高、士气更高、企业效率更高。
 
环境
业务经营应不断按照企业所处环境的各种作用因素进行调整。
 
业绩考核
评判员工对企业的贡献应以业绩出发,成果为导向。而不应以性格特征、教育程度、个人特点和技能高下考核员工;
成功的企业在评判一个人时,在没有违反道德规范的情况下,是看他的行为和成就,劳动成果,而不是看他们的个人素质与技能。业绩评估是公司理念中影响巨大的要素,它有据可依,也没有素质与技能评估那么主观。以事实为根基的工作方式密不可分。
 
紧迫感:企业在经营过程中应保持竞争的紧迫感,要有危机意思,居安思危,时刻保护谦虚的态度。
1、有竞争紧迫感的企业领导人会抓住机会,利用机会,更愿意建立优势,而不会在不足的地方投入、支撑。
2、有竞争紧迫感的企业领导人会寻找问题、直面问题、思考可能会发生的问题、防患未然。
3、有竞争紧迫感的企业领导人不会在困难的人员安排问题上退却,优胜劣汰,这是自然法则。
4、有竞争紧迫感的企业领导人会致力于在保持赢利的前提下扩大市场份额,他所采取的所有行动都是从长远着眼,为的是建立更为强大的竞争地位,但他们的行动却是从现在开始的。
 
管理的发展趋势:
以人为本:以人为本是指经营者或管理者的一种领导方式或理念。
以人为本的直接解释是以人为“根本"。严格意义上说,以人为本是人力资源管理的范畴,建立健全人力资源管理机制才能真正做到以人为本。
以人为本”的管理,指在管理过程中以人为出发点和中心,围绕着激发和调动人的主动性、积极性、创造性展开的,以实现人与企业共同发展的一系列管理活动。
以人为本的管理具有下列几个特点:
1、主要是指在企业管理过程中以人为出发点和中心的指导思想。
2、管理活动围绕着激发和调动人的主动性、积极性和创造性来展开。
3、致力于人与企业的共同发展。
4、重要性在于它是提高企业知识生产力的重要条件。企业的知识生产力指企业利用其知识资源创造财富的能力,是适应企业国际化经营的基本管理方式,是建立企业中人与其他要素良好关系的必要条件,是企业持续发展的基石。
5、基本思想就是:人是管理中最基本的要素,人是能动的,与环境是一种交互作用。创造良好的环境可以促进人和企业的共同发展;个人目标与企业目标是可以协调的,将企业变成一个学习型组织,可以使得员工实现自己目标,在此过程中,企业进一步了解员工使得企业目标更能体现员工利益和员工目标;以人为本的管理要以人的全面发展为核心,人的发展是企业发展和社会发展的前提。
6、以人为本的管理的基本原则:
重视人的需要;
激励员工为主;
培养员工;
组织设计以人为中心。
 
生产为本:
土地、劳动力、资本是基本的生产要素,企业管理思想是提高效率。以人为本的管理理念就是重视人的需要,激发人的创造潜力和生产效率。
 
知识为本:
在新环境中,知识及知识的主要载体人员,在生产产品和服务的过程中起着越来越重要的作用,企业管理要求围绕企业的人员及知识展开管理。以知识为本的管理思想表明了企业知识资源是创新的源泉,为了充分开发和有效利用企业的知识资源,进行以创新为目的的知识生产,需要企业建立组织学习的机制,并有计划、有组织的进行各种组织培训活动,以及与外部知识资源相结合。这样,才能将企业的知识资源融入产品或服务及其生产过程,提高企业的生产力,创造高附加值的产品或服务。
 
管理理念实施步骤:
均衡利益
在企业的经营管理中需要处理复杂的利益关系。例如,企业与国家之间、企业与消费者之间、企业与其他合作者之间、劳资之间、股东与经理人之间,控股者与普通股民之间等等。
 
企业能否生存发展将取决于企业在经营活动中所维系和建立的利益关系或格局是什么?这种利益格局是否对于各种利益相关者具有经济价值。因此,在企业的经营活动中维系和构建有价值的利益关系是企业发展目标的核心内容。
在这种利益关系中,企业的核心利益是资本的利益,这是商品经济制度的本性所决定的。任何企业都不可能仅仅为资本谋取利益,资本的利益是生存在其他人的利益之中的,企业的发展意味着为越来越多的人谋取越来越多的利益。企业能否在经营中维持一个良好的利益关系,其关键取决于企业核心成员(他们有能力安排和调整利益矛盾)处理利益矛盾时的基本态度。对待自己的利益和他人的利益的态度是什么?
这种态度决定了企业基本的道德观。一个没有核心利益的企业是没有发展动力的,而一个没有社会责任感的企业也不可能有持续的发展。
企业的核心利益是否能够稳定持续的存在和增长,这将取决于企业核心成员安排的同其他利益相关者的利益格局是什么,而这进一步取决于企业核心成员基本的道德观是什么。
 
控制风险
企业的核心利益是资本的利益。资本可以在社会中获得平均水平的收益,例如利息。而企业带给资本的回报则应该高于这个水平,否则企业就会亏损。那么,企业为资本获取高于社会平均收益的原因是什么?
一些经济学家认为,企业的利润是对风险的回报。在现实的分配关系中,企业的回报是在利益关系中承担风险的回报。
企业在经营中总是面对各种各样的风险。控制和降低风险是企业管理的基本内容之一。也就是说,面对充满风险的世界,控制和降低风险恰恰就是企业的专业能力之一。为了寻求新的商机,企业需要进行一些自身也并非完全有把握的冒险,企业可以冒险的程度应该与其承担风险的能力有关系。
企业的天职是控制风险和承担风险,在这方面的能力决定着企业所能获取的利润。企业因其“艺高”所以才“胆大”,进而“利高”。我们的一些企业家实际上并没有真正了解利润和风险的这种内在联系,只看到了别人“胆大”和“利高”之间的关系,即只看到了别人的“高风险和高收益”,而没有看到别人“艺高 ”和“利高”之间的关系,因此误认为只要敢于冒险就可以获取高收益。实际上,没有一定的控制风险和承担风险的能力,冒险的结果只能有一个,不是获利的机会更大,而是损失的机会更大。企业的天职是控制和承担风险,这应该是企业基本的道德规范。
 
创新
企业的生存发展要求企业具有不断适应市场变化和超越市场的能力。这就要求企业进行持续不断的学习和创新活动。企业冒险精神的一个具体内容就是企业的学习和创新精神,也就是不断超越市场环境和向未知领域挺进的精神。美国经济学家熊彼特认为,创新才是企业的利润的源泉。
 
企业在学习和创新中应该注意以下一些问题:
1、学习和创新是企业日常经营中的一个组成部分,表现为根据自己的实际情况不断完善和提高企业各方面的能力。例如,通过消费者对产品的反馈意见不断提高企业的产品竞争力;通过对企业员工日常工作的考核不断提高员工的素质;通过检查企业计划的执行结果不断提高企业制定并实施计划的能力等等。
2、企业在学习和创新中应该具有一个务实的态度,未必只有搞出高科技产品才算创新,也未必只有知名企业的管理模式才值得学习。企业应该把学习和创新看作是不断提高企业能力的手段,看作是不断满足市场需要和适应社会变化的手段。
3、企业的学习和创新不仅仅是企业成员的个体行为,更应该是企业的整体行为。例如,为了提高企业成员之间的交流和相互配合的能力,就需要让企业成员具有一定的共同知识,因为共同知识是人与人之间交流的基础。而这些共同知识的构建应该是企业作为一个整体学习的重要目的。再例如,企业的创新能力在很大程度上依赖于企业中个别成员提出的新想法能否被其他人所重视,能否转变成企业的决策,并且被企业成员积极地执行。这些都需要企业成员具有愿意接受新事物、愿意改变自己的态度。
 
企业的积累财富和价值
财富具有各种存在方式,劳动力是财富,专利技术是财富、厂房和机器是财富,货币、债券和股票也是财富。但是,企业家必须认识到,劳动力、技术、资金和设备堆积在一起并不能形成一个企业。企业的本质是一个比市场更为有效率的组织生产的单位。而企业本身作为一种具有不断获取收益能力的稳定组织,是现代社会重要的财富。企业家如果希望企业不断地发展壮大,就必须创造企业的组织价值,重视企业的组织建设。
 
如何建立一个有持久价值的组织呢?
这与企业管理者的管理作风有着很大的关系。事必躬亲的领导作风实际上妨碍了企业的持久发展,因为这种企业作为一个组织的存在取决于企业管理者的存在。一旦企业管理者由于种种原因离开,企业的继续生存就依赖于新的管理者是否有足够威信和能力维持组织的稳定。因此,一个对企业发展真正负责任的企业家应该学会通过制度来构建组织,而不是通过个人来承载企业的组织价值。
 
进一步讲,个人的组织能力总是有限的。组织的发展以及组织价值的增加不应该仅仅依赖于管理者的活动,还应该依赖于更多的企业成员的活动。如果企业建立了通过制度构建组织的理念,企业成员在经营活动中对制度的不断完善就可以不断推动企业组织的发展,提高企业的组织价值,从而将全体企业成员学习和创新的成果通过制度的完善继承下来,这样,企业的发展就具有了更多的动力。
例如,如果一个企业的财务结算完全由老板一个人来决定,执行老板指令的财务人员即使发现老板有不妥之处也未必愿意和能够纠正,因为其所纠正的不仅是错误,而且还包括老板本人。
但是,如果财务结算是财务人员根据企业确立的财务制度来进行,财务人员一旦发现问题就更愿意指出错误,而老板和财务人员也都更愿意通过完善制度来解决问题。
总之,企业家应该对企业的组织价值有更多的偏好。他们应该明白自己的权力不是表现在有多少人必须根据其命令行事,而是体现在有多少人愿意按照其所建立的游戏规则生存和发展。
 
企业管理理念经典语录:
1、一个企业组织沉陷在举棋不定、固定陈规的境地之中,势必会造成多方面无法估计的损失和浪费。
2、解决无效管理,要在思想观念上树立以倍数去提高工作效果的信心;要有创新是无止境的观念,创新的空间存在于每个地方、每个人、每件事上。
3、管理实际上是将数人共同完成的繁杂工作简单化的人类活动。用一种统一的,明了的,由全体行为人共同遵守的方法或模式从事一种作业,这是管理的精髓所在。
4、任何一个企业的管理模式必然有其核心,有其他企业管理模式所不具备的内容,这些独特的内容又是建立在企业独特的管理理念基础上,并由此进一步形成企业管理运作的致胜法宝。
5、企业是因人组成的,人既有讲感情的一面,又有机会主义的一面。所以,光讲感情,不讲制度,企业无法运行;光讲制度,不讲感情,企业还是运行不好。制度解决的是齿轮之间的咬合程度,感情解决的是齿轮之间的润滑问题。
6、把企业办成了温床,这对员工其实是极其有害的,因为在一个没有岗位竞争的环境里,人是不可能进步的。“以人为本”绝不是养懒人。
7、关心人本身,一定成为企业家的终极目标,而实现这个目标的过程,就是企业家通过组织人的劳动和产品的分配过程。
8、标准是企业成熟的重要标志,没有标准的管理必定是随意的,也是漏洞百出的。
9、纪律第一,机制第二,制度第三。纪律是交通规则(红绿灯),机制是目的地(动力),制度是行驶路线(操作指南)。
10、什么是不简单?能够把简单的事千百遍都做对,就是不简单;什么不容易?把大家公认的非常容易的事情认真地做好,就是不容易。
11、现代企业管理重要的一面是建立企业的文化,把人当做管理的主体,把文化当做管理人和维系企业的有效的手段。
12、管理作用的精髓则在于知人善任,激励优秀人才。
13、管理是一个过程,通过它,大量互无关系的资源,得以结合一个实现预定目标的总体。
14、任何无视自己组织特点,生搬硬套现存方案而制定的计划都是无效的。
15、效率是“以正确的方式做事”,而效能则是“做正确的事”。
16、仅仅降低成本是不够的,只有降低到行业水平才能立足长远。
17、让流程说话;流程是将说的转化为做的唯一出路。
18、改革的重点在管理,管理的核心在管人,管人要管心,关心要以心换心。

百年来最重要的一些管理理念
 
科学管理理论【代表人物:费雷德里克·泰勒(1856-1915)】
1、对工人提出科学的操作方法,以便有效利用工时,提高工效。研究工人工作时动作的合理性,去掉多余的动作,改善必要动作,并规定出完成每一个单位操作的标准时间,制定出劳动时间定额。
2、对工人进行科学的选择,培训和晋升。选择合适的工人安排在合适的岗位上,并培训工人使用准的操作方法,使之在工作中逐步成长。
3、制定科学的工艺规程,使工具、机器、材料标准化,并对作业环境标准化,用文件形式固定下来。
4、实行具有激励性的计件工资报酬制度。对完成和超额完成工作定额的工人以较高的工资率计件支付工资;对完不成定额的工人,则按较低的工资率支付工资。
5、管理和劳动分离。管理者和劳动者在工作中密切合作,以保证工作按标准的设计程序进行。
 
组织理论【代表人物:马克斯·韦伯(1864-1920)】
韦伯勾画出理想的官僚组织模式,具有下列特征:
1、组织中的人员应有固定和正式的职责并依法行使职权。组织是根据合法程序制定的,应有其明确目标,并靠着这一套完整的法规制度,组织与规范成员的行为,以期有效地追求与达到组织的目标。
2、组织的结构是一层层控制的体系。在组织内,按照地位的高低规定成员间命令与服从的关系。
3、人与工作的关系。成员间的关系只有对事的关系而无对人的关系。
4、成员的选用与保障。每一职位根据其资格限制(资历或学历),按自由契约原则,经公开考试合格予以使用,务求人尽其才。
5、专业分工与技术训练。对成员进行合理分工并明确每人的工作范围及权责,然后通过技术培训来提高工作效率。
6、成员的工资及升迁。按职位支付薪金,并建立奖惩与升迁制度,使成员安心工作,培养其事业心。
 
一般管理理论【代表人物:亨利·法约尔(1841-1925)】
泰勒的研究是从“车床前的工人”开始,重点内容是企业内部具体工作的效率。法约尔的研究则是从“办公桌前的总经理”出发的,以企业整体作为研究对象。
法约尔区别了经营和管理,认为这是两个不同的概念,管理包括在经营之中。通过对企业全部活动的分析,将管理活动从经营职能(包括技术、商业、业务、安全和会计等五大职能)中提炼出来,成为经营的第六项职能。进一步得出了普遍意义上的管理定义,即“管理是普遍的一种单独活动,有自己的一套知识体系,由各种职能构成,管理者通过完成各种职能来实现目标的一个过程。”
 
法约尔还分析了处于不同管理层次的管理者其各种能力的相对要求,随着企业由小到大,职位由低到高,管理能力在管理者必要能力中的相对重要性不断增加,而其他诸如技术、商业、财务、安全、会计等能力的重要性则会相对下降。
法约尔提出了一般管理的14项原则:
1.劳动分工;
2.权力与责任;
3.纪律;
4.统一指挥;
5.统一领导;
6.个人利益服从整体利益;
7.人员报酬;
8.集中;
9.等级制度;
10.秩序;
11.公平;
12.人员稳定;
13.首创精神;
14.团队精神。
 
人际关系理论【代表人物:梅奥(1880-1949)】
古典管理理论的杰出代表泰勒、法约尔等人在不同的方面对管理思想和管理理论的发展做出了卓越的贡献,并对管理实践产生深刻影响,但是他们共同的特点是,着重强调管理的科学性、合理性、纪律性,而未给管理中人的因素和作用以足够重视。
梅奥在美国西方电器公司霍桑工厂进行的、长达九年的实验研究——霍桑试验,真正揭开了作为组织中的人的行为研究的序幕。
霍桑试验的研究结果否定了传统管理理论的对于人的假设,表明了工人不是被动的,孤立的个体,他们的行为不仅仅受工资的刺激,影响生产效率的最重要因素不是待遇和工作条件,而是工作中的人际关系。据此,梅奥提出了自己的观点:
1、工人是“社会人”而不是“经济人”。
2、企业中存在着非正式组织。
3、新的领导能力在于提高工人的满意度。
 
需要层次论【代表人物:马斯洛(1908-1970)】
这种理论的构成根据3个基本假设:1.人要生存,他的需要能够影响他的行为。只有未满足的需要能够影响行为,满足了的需要不能充当激励工具。2.人的需要按重要性和层次性排成一定的次序,从基本的(如食物和住房)到复杂的(如自我实现)。3.当人的某一级的需要得到最低限度满足后,才会追求高一级的需要,如此逐级上升,成为推动继续努力的内在动力。马斯洛提出需要的5个层次如下:
1.生理需要,是个人生存的基本需要。如吃、喝、住处。
2.安全需要,包括理上与物质上的安全保障,如不受盗窃的威胁,预防危险事故,职业有保障,有社会保险和退休基金等。
3.社交需要,人是社会的一员,需要友谊和群体的归宿感,人际交往需要彼此同情、互助和赞许。
4.尊重需要,包括要求受到别人的尊重和自己具有内在的自尊心。
5.自我实现需要,指通过自己的努力,实现自己对生活的期望,从而对生活和工作真正感到很有意义。
 
X-Y理论【代表人物:道格拉斯·麦格雷戈(1906-1964)】
1、一般人并不是天性就不喜欢工作的,工作中体力和脑力的消耗就像游戏和休息一样自然。工作可能是一种满足,因而自愿去执行;也可能是一种处罚,因而只要可能就想逃避。到底怎样,要看环境而定。
2、外来的控制和惩罚,并不是促使人们为实现组织的目标而努力的唯一方法。它甚至对人是一种威胁和阻碍,并放慢了人成熟的脚步。人们愿意实行自我管理和自我控制来完成应当完成的目标。
3、人的自我实现的要求和组织要求的行为之间是没有矛盾的。如果给人提供适当的机会,就能将个人目标和组织目标统一起来。
4、一般人在适当条件下,不仅学会了接受职责,而且还学会了谋求职责。逃避责任、缺乏抱负以及强调安全感,通常是经验的结果,而不是人的本性。
5、大多数人,而不是少数人,在解决组织的困难问题时,都能发挥较高的想象力、聪明才智和创造性。
6、在现代工业生活的条件下,一般人的智慧潜能只是部分地得到了发挥。
 
管理方格理论【代表人物:罗伯特·布莱克】
这种理论倡导用方格图表示和研究领导方式。纵轴和横轴分别表示企业领导者对人和生产的关心程度。
管理方格图中,1.1定向表示贫乏的管理,对生产和人的关心程度都很小;
9.1定向表示任务管理,重点抓生产任务,不大注意人的因素;
1.9定向表示所谓俱乐部式管理,重点在于关心人,企业充满轻松友好气氛,不大关心生产任务;
5.5定向表示中间式或不上不下式管理,既不偏重于关心生产,也不偏重于关心人,完成任务不突出;
9.9定向表示理想型管理,对生产和对人都很关心,能使组织的目标和个人的需求最理想最有效地结合起来。
 
有效管理者研究【代表人物:杜拉克】
他认为要成为有效的管理者必须养成五种思想习惯:
1、知道把时间用在什么地方。管理者应该清楚,自己掌握支配的时间是很有限的,他们必须要利用这点有限时间进行系统的工作。
2、有效的管理者要注重外部作用,把力量用在获取成果上,而不是工作本身。
3、有效的管理者把工作建立在优势上——他们自己的优势,他们的上级、同事和下级的优势,以及形势的优势,也就是建立在他们能做什么的基础上。他们不把工作建立在弱点上。
4、有效的管理者把精力集中于少数主要领域。在这些领域里,优异的工作将产生杰出的成果。他们给自己定出优先考虑的重点,并坚持重点优先的原则。他们知道,他们只有将首要的事情先做,次要的事情不做,别无选择。否则将一事无成。
5、最后,有效的管理者做有效的决策。他们知道,有效的决策常常是根据“不一致的意见”作出的判断,而不是建立在“统一的看法”基础上的。
 
Z理论【代表人物:威廉·大内】
在Z理论的研究过程中,大内选择了日、美两国的一些典型企业进行研究。这些企业都在本国及对方国家中设有子公司或工厂,采取不同类型的管理方式。大内的研究表明,日本的经营管理方式一般较美国的效率更高,这与20世纪70年代后期起日本经济咄咄逼人的气势是吻合的。作者因此提出,美国的企业应该结合本国的特点,向日本企业管理方式学习,形成自己的管理方式。他把这种管理方式归结为Z型管理方式,并对这种方式进行了理论上的升华,称为“Z理论”。
Z理论认为,一切企业的成功都离不开信任、敏感与亲密,因此主张以坦白、开放、沟通作为基本原则来实行“民主管理”。
 
麦肯锡的7-S模型
在模型中,战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”,风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营的“软件”。麦肯锡的7-S模型提醒世界各国的经理们,软件和硬件同样重要,两位学者指出,各公司长期以来忽略的人性,如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等,其实都可以加以管理,这与各公司的成败息息相关,绝不能忽略。
弹性工作制
弹性工作制是60年代由德国的经济学家提出的,当时主要是为了解决职工上下班交通拥挤的困难。从70年代开始,这一制度在欧美得到了稳定的发展。在欧洲,1975年英国约有70万职工,1977年瑞士估计有40%的产业工人,在德国约有四分之一的工人实行这一制度。在美国,在一些脑力劳动占重要地位的行业中也在推行弹性工作制。到90年代,大约40%的大公司采用了弹性工作制,其中包括杜邦公司、惠普公司等著名的大公司。在日本,日立制造所在1988年推行这一制度,除生产线上的工人以外,有四万人自由地选择自己的工作时间,富士重工业、三菱电机等大型企业也都以此为目标,进行了类似的改革。
变革管理
企业变革的核心是管理变革,而管理变革的成功来自于变革管理。变革的成功率并不是100%,甚至更低,常常使人产生一种“变革是死,不变也是死”的恐惧。但是市场竞争的压力,技术更新的频繁和自身成长的需要,“变革可能失败,但不变肯定失败”。因此知道怎样变革比知道为什么变革和变革什么更为重要。
变革管理(Change Management)意即当组织成长迟缓,內部不良问题产生,愈无法因应经营环境的变化时,企业必须做出组织变革策略,将內部层级、工作流程以及企业文化,进行必要的调整与改善管理,以达企业顺利转型。
 
变革管理的三项基本方法为:
一、解冻:承认现况不好,释放原先被掩盖的组织不利讯息。
二、改变:利用沟通与引进学习型组织,使组织成员逐渐接受改变是正向价值的观念。
三、谋定而后动:先确定变革策略,拟定明确的目标、环境评估、行动方案与各种配套措施。
惠普之道
赢利是第一目标,产品销售现购现付,不予赊销,通过为顾客提供优质产品和服务而不是降价来扩大市场份额。将主要利润用于再投资,再加上职工购买股票的资金和其他现金收入,作为发展所需的资金,而不依赖长期贷款。惠普自1959年以来实行员工购买股票计划,使职工可依照其工资的一定比例按照优惠价格(优惠部分由公司补足)购买一部分惠普股票,这为惠普筹措了可观的发展资金。这种自我筹资政策需要相当高的利润水平,并需对存货和应收帐款进行妥善管理,与工业界流行的通过股票筹资和长期举债来满足资金需求有所不同。
 
松下的水坝式经营
松下认为维持企业的稳定成长是天经地义的事情,为了使企业确实能够稳定地发展,水坝式经营是很重要的观念。
水坝的目的是拦阻和储存河川的水,随着季节或气候的变化,经常保持必要的用水量。企业也需要有这种调节和运用的机制,才能稳定发展。如果公司的各部门都能像水坝一样,一旦外界情况发生变化,也不会受很大影响,而能够维持稳定的发展,这就是“水坝式经营”的观念。在企业中,不论设备、资金、人员、库存、技术、企划或新产品的开发等各方面都必须有水坝,并发挥其功能。换句话说,在经营上各方面都要保留宽裕的运用弹性。
 
波士顿矩阵法
多数公司同时经营多项业务,为了使公司的发展能够与千变万化的市场机会之间取得切实可行的适应,就必须合理地在各项业务之间分配资源。在此过程中不能仅凭印象,认为哪项业务有前途,就将资源投向哪里,而是应该根据潜在利润分析各项业务在企业中所处的地位来决定,波士顿矩阵法就是一种著名的用于评估公司投资组合的有效模式。