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客来网络科技有限公司的企业经营战略是什么,包括竞争战略、营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等。企业战略非常重要,客来网络与大家分享企业战略的意义、作用、和企业战略的管控与实施。

什么是企业战略?
企业战略是对企业各种战略的统称,其中既包括竞争战略,营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等。
 
企业战略是指企业根据环境变化,依据本身资源和实力选择适合的经营领域和产品,形成自己的核心竞争力,并通过差异化在竞争中取胜。而现代管理学如MBA、及EMBA等认为企业战略是一个自上而下的整体性规划过程,并将其分为公司战略、职能战略、业务战略及产品战略等几个层面的内容。

企业战略分析图
 
企业战略是层出不穷的,例如信息化就是一个全新的战略。企业战略虽然有多种,但基本属性是相同的,都是对企业的谋略,企业整体性、长期性、基本性问题的计谋。例如:
企业竞争战略:是对企业竞争的谋略,是对企业竞争整体性、长期性、基本性问题的计谋;
企业营销战略:是对企业营销的谋略,是对企业营销整体性、长期性、基本性问题的计谋;
企业技术开发战略:是对企业技术开发的谋略,是对企业技术开发整体性、长期性、基本性问题的计谋;
企业人才战略:是对企业人才开发的谋略,是对企业人才开发整体性、长期性、基本性问题的计谋。
 
以此类推,都是一样的。各种企业战略有同也有异,相同的是基本属性,不同的是谋划问题的层次与角度。总之,无论哪个方面的计谋,只要涉及的是企业整体性、长期性、基本性问题,就属于企业战略的范畴。
市场营销学对企业战略的定义是企业在市场经济竞争激烈的环境中,在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上,为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划或方案。
当一个公司成功地制定和执行价值创造的战略时,能够获得战略竞争力(strategic competitiveness)一个战略(strategy)就是设计用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综合的、协调的约定和行动。如果选择了一种战略,公司即在不同的竞争方式中作出了选择。从这个意义上来说,战略选择表明了这家公司打算做什么,以及不做什么。
 
当一家公司实施的战略,竞争对手不能复制或因成本太高而无法模仿时,它就获得了竞争优势(competitive advantage)。只有当竞争对手模仿其战略的努力停止或失败后,一个组织才能确信其战略产生了一个或多个有用的竞争优势。此外,公司也必须了解,没有任何竞争优势是永恒的。竞争对手获得用于复制该公司价值创造战略的技能的速度,决定了该公司竞争优势能够持续多久。
 
超额利润(above-average returns)是指一项投资的利润超过投资者预期能从其他相同风险的投资项目获得的利润。风险(risk)是指一项特定的投资的盈亏的不确定性。利润通常用会计数据来计量(如:资产收益率、股本收益率、销售回报等),也可用股票市场收益为基础来衡量(如:月盈利率=【期末股价-期初股价】÷期初股价×100%)。在较小的风险投资公司中,有时会以增长的规模和速度而不是传统的利润指标来衡量公司业绩(如:年销售额)。
 
企业战略规划的意义:
1.是企业整体经营管理策划中的核心
2.是企业整体经营管理策划的重点和关键
3.是企业整体经营管理策划中的“指向标”
 
企业的战略类型包括:发展型战略、稳定型战略、收缩型战略、并购战略、成本领先战略、差异化战略和集中化战略。
发展型战略包括一体化战略、多元化战略、密集型成长战略。
一体化战略包括纵向一体化战略和横向一体化战略。获得对经销商或者零售商的所有权或对其加强控制,称为前向一体化。获得对供应商的所有权或对其加强控制,称为后向一体化。获得与自身生产同类产品的企业的所有权或加强对他们的控制,称为横向一体化。横向一体化可以通过以下途径实现:购买、合并、联合。
 
多元化战略的类型包括:同心多元化和离心多元化。同心多元化也称为相关多元化,是以现有业务为基础进入相关产业的战略。当企业在产业内具有较强的竞争优势,而该产业的成长性或者吸引力逐渐下降时,比较适宜采取同心多元化战略。离心多元化,也称为不相关多元化。采用离心多元化的目标是从财务上考虑平衡现金流或者获取新的利润增长点。
 
密集型成长战略,也称为加强型成长战略,是指企业以快于过去的增长速度来增加某个组织现有产品或业务的销售额、利润额及市场占有率。包括三种类型:市场渗透战略(企业采取种种更积极地措施在现有市场上扩大现有产品的销售,教顾客使用产品是目前认为最好的市场渗透战略)、市场开发战略和产品开发战略。
 
稳定型战略,也称为防御型战略、维持型战略,包括四种类型:暂停战略、无变化战略、维持利润战略,谨慎前进战略。
 
收缩型战略,也称为撤退型战略,包括三种类型:转变战略、放弃战略、清算战略。成本领先战略的优势包括:可以抵御竞争对手的进攻;具有较强的对供应商的议价能力;形成了进入壁垒。
 
成本领先战略的适用条件:市场需求具有较大的价格弹性;所处行业的企业大多生产标准化产品,价格因素决定了企业的市场地位;实现产品差异化的途径很少;多数客户以相同的方式使用产品;用户购买从一个销售商改变为另外一个销售商时,转换成本很小,因而倾向于购买价格最优惠的产品。
 
采取差异化战略的风险包括:竞争者可能模仿,使得差异消失;保持产品的差异化往往以高成本为代价;产品和服务差异对消费者来说失去了意义;与竞争对手的成本差距过大;企业要想取得产品差异,有时要放弃获得较高市场占有率的目标。
 
集中化战略可以分为:集中成本领先战略和集中差异化战略。
集中化战略的条件包括:企业资源和能力有限,难以在整个产业实现成本领先或者差异化,只能选定个别细分市场;目标市场具有较大的需求空间或增长潜力;目标市场的竞争对手尚未采用统一战略。
实施集中化战略的风险包括:竞争者可能模仿;目标市场由于技术创新、替代品出现等原因而需求下降;由于目标细分市场与其他细分市场的差异过小,大量竞争者涌入细分市场;新进入者重新细分市场。
 
 
公司发展战略规划流程
一、战略分析
战略分析在于总结影响企业发展的关键因素,并确定在战略选择步骤中的具体影响因素,它包括以下三个主要方面:
1、确定企业的使命和目标。把企业的使命和目标作为制定和评估企业战略的依据。
2、对外部环境进行分析。外部环境包括宏观环境和微观环境。
3、对内部条件进行分析。战略分析要了解企业自身所处的相对地位,具有哪些资源以及战略能力;了解企业有关的利益相关者的利益期望,在战略制定、评价和实施过程中,这些利益相关者会有哪些反应。
 
二、战略选择
战略选择阶段所要解决的问题是“企业向何处发展”。其步骤分为三步:
1.制定战略选择方案
根据不同层次管理人员介入战略分析和战略选择工作的程度,将战略形成的方法分为三种形式:
⑴自上而下。先由企业最高管理层制定企业的总体战略,然后由下属各部门根据自身的实际情况将企业的总体战略具体化,形成系统的战略方案。
⑵自下而上。企业最高管理层对下属部门不做具体规定,但要求各部门积极提交战略方案。
⑶上下结合。企业最高管理层和下属各部门的管理人员共同参与,通过上下级管理人员的沟通和磋商,制定出适宜的战略。
三种形式的主要区别在战略制定中对集权与分权程度的把握上。
 
2.评估战略备选方案
评估战略备选方案通常使用两个标准:一是考虑选择的战略是否发挥了企业的优势,克服了劣势,是否利用了机会,将威胁削弱到最低程度;二是考虑选择的战略能否被企业利益相关者所接受。
 
3.选择战略
指最终的战略决策,即确定准备实施的战略。如果用多个指标对多个战略方案的评价产生不一致时,确定最终的战略可以考虑以下几种方法:
⑴把企业目标作为选择战略的依据。
⑵提交上级管理层审批。
⑶聘请外部机构。
⑷战略政策和计划。
 
三、战略实施和控制
战略实施和控制就是将战略转化为行动。主要涉及以下一些问题:
⑴在企业内部各部门和各层次如何分配使用现有的资源。
⑵为了实现企业目标,还需要获得哪些外部资源以及如何使用。
⑶为了实现既定的战略目标,有必要对组织结构做哪些调整。
⑷如何处理出现的利益再分配与企业文化的适应问题,如何通过对企业文化的管理来保证企业战略的成功实施。
 
企业在规定任务时,应重点考虑以下因素:
1、企业历史和文化
2、企业所有者和最高管理层的意图
3、企业外部环境及其变化
4、企业的资源条件
5、企业的核心能力和优势
企业目标—企业目标有:
1、企业盈利能力的目标
2、生产效率的目标
3、产品结构与产品形象的目标
4、市场竞争地位的目标
为了使企业的目标切实可行,确定企业目标必修符合以下要求:
1、企业目标应符合企业基本任务的要求
2、企业目标必须明确、具体,并尽可能量化
3、企业目标应有相应的策略和措施做保证
 
影响企业战略管理的因素:
第一个影响战略的因素应该是远景规划。使命,核心价值观和远景是远景规划的三个组成部分,也是一个企业存在时最核心的部分。在战略规划的过程中,使命和远景始终指引着战略制定的方向和要求;而核心价值观引导着战略的思考方式以及执行策略。
第二个因素是外部环境。包括了宏观环境和产业环境。宏观环境主要是看区域的经济状况以及每个经济周期的经济状况。产业环境则可以借鉴波特的五力模型,包括供应商、客户、竞争者、替代者以及潜在的竞争者。
 
同时战略管理也和内部因素相关。内部因素包括两个方面:
第一是哈默尔和普拉哈拉德所推崇的所谓企业核心竞争力。
第二是企业文化。企业文化对公司战略的影响主要包括以下几点:
1、决策风格
2、阻止战略的转变
3、克服对战略改变的阻碍
4、主导价值观
5、文化冲突
 
战略形态是指企业采取的战略方式及战略对策,按表现形式,可以分为:拓展型、稳健型、收缩型三种形态。
 
拓展型战略
拓展型战略是指采用积极进攻态度的战略形态,主要适合行业龙头企业、有发展后劲的企业及新兴行业中的企业选择。具体的战略形式包括:市场渗透战略、多元化经营战略、联合经营战略。
1、市场渗透战略
市场渗透战略是指实现市场逐步扩张的拓展战略,该战略可以通过扩大生产规模、提高生产能力、增加产品功能、改进产品用途、拓宽销售渠道、开发新市场、降低产品成本、集中资源优势等。单一策略或组合策略来开展,其战略核心体现在两个方面:利用现有产品开辟新市场实现渗透、向现有市场提供新产品实现渗透。
市场渗透战略是比较典型的竞争战略,主要包括:成本领先战略、差异化战略、集中化战略三种。最有竞争力的战略形式。成本领先战略是通过加强成本控制,使企业总体经营成本处于行业最低水平的战略;
差异化战略是企业采取的有别于竞争对手经营特色(从产品、品牌、服务方式、发展策略等方面)的战略;
集中化战略是企业通过集中资源形成专业化优势(服务专业市场或立足某一区域市场等)的战略。在教科书上,成本领先战略、差异化战略、集中化战略被称为“经营战略”、“业务战略”或“直接竞争战略”。
 
2、多元化经营战略
多元化经营战略是指一个企业同时经营两个或两个以上行业的拓展战略,又可称“多行业经营”,主要包括三种形式:同心多元化、水平多元化、综合多元化。同心多元化是利用原有技术及优势资源,面对新市场、新顾客增加新业务实现的多元化经营;水平多元化是针对现有市场和顾客,采用新技术增加新业务实现的多元化经营;综合多元化是直接利用新技术进入新市场实现的多元化经营。
多元化经营战略适合大中型企业选择,该战略能充分利用企业的经营资源,提高闲置资产的利用率,通过扩大经营范围,缓解竞争压力,降低经营成本,分散经营风险,增强综合竞争优势,加快集团化进程。但实施多元化战略应考虑选择行业的关联性、企业控制力及跨行业投资风险。
 
3、联合经营战略
联合经营战略是指两个或两个以上独立的经营实体横向联合成立一个经营实体或企业集团的拓展战略,是社会经济发展到一定阶段的必然形式。实施该战略有利于实现企业资源的有效组合与合理调配,增加经营资本规模,实现优势互补,增强集合竞争力,加快拓展速度,促进规模化经济的发展。
在工业发达的西方国家,联合经营主要是采取控股的形式组建成立企业集团,各集团的共同特点是:由控股公司(母公司)以资本为纽带建立对子公司的控制关系,集团成员之间采用环行持股(相互持股)和单向持股两种持股方式,且分为以大银行为核心对集团进行互控和以大生产企业为核心对子公司进行垂直控制两种控制方式。
在中国,联合经营主要是采用兼并、合并、控股、参股等形式,通过横向联合组建成立企业联盟体,其联合经营战略主要可以分为:一体化战略、企业集团战略、企业合并战略、企业兼并战略四种类型。
 
企业合并战略是指参与企业通过所有权与经营权同时有偿转移,实现资产、公共关系、经营活动的统一,共同建立一个新法人资格的联合形式。采取合并战略,能优化资源结构,实现优势互补,扩大经营规模,但同时也容易吸纳不良资产,增加合并风险。
 
企业兼并战略是企业通过现金购买或股票调换等方式获得另一个企业全部资产或控制权的联合形式。其特点是:被兼并企业放弃法人资格并转让产权,但保留原企业名称成为存续企业。兼并企业获得产权,并承担被兼并企业债权、债务的责任和义务。通过兼并可以整合社会资源,扩大生产规模,快速提高企业产量,但也容易分散企业资源,导致管理失控。
 
稳健型战略
稳健型战略是采取稳定发展态度的战略形态,主要适合中等及以下规模的企业或经营不景气的大型企业选择,可分为:无增长战略(维持产量、品牌、形象、地位等水平不变)、微增长战略(竞争水平在原基础上略有增长)两种战略形式。该战略强调保存实力,能有效控制经营风险,但发展速度缓慢,竞争力量弱小。
 
收缩型战略
收缩型战略是采取保守经营态度的战略形态,主要适合处于市场疲软、通货膨胀、产品进入衰退期、管理失控、经营亏损、资金不足、资源匮乏、发展方向模糊的危机企业选择。可分为:转移战略、撤退战略、清算战略三种战略形式。
 
转移战略是通过改变经营计划、调整经营部署,转移市场区域(主要是从大市场转移到小市场)或行业领域(从高技术含量向低技术含量的领域转移)的战略;
撤退战略是通过削减支出、降低产量,退出或放弃部分地域或市场渠道的战略;
清算战略是通过出售或转让企业部分或全部资产以偿还债务或停止经营活动的战略。
收缩型战略的优点是通过整合有效资源,优化产业结构,保存有生力量,能减少企业亏损,延续企业生命,并能通过集中资源优势,加强内部改制,以图新的发展。其缺点是容易荒废企业部分有效资源,影响企业声誉,导致士气低落,造成人才流失,威胁企业生存。调整经营思路、推行系统管理、精简组织机构、优化产业结构、盘活积压资金、压缩不必要开支是该战略需要把握的重点。
 
企业战略的特征
企业战略是设立远景目标并对实现目标的轨迹进行的总体性、指导性谋划,属宏观管理范畴,具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性、风险性六大主要特征。
指导性
企业战略界定了企业的经营方向、远景目标,明确了企业的经营方针和行动指南,并筹划了实现目标的发展轨迹及指导性的措施、对策,在企业经营管理活动中起着导向的作用。
全局性
企业战略立足于未来,通过对国际、国家的政治、经济、文化及行业等经营环境的深入分析,结合自身资源,站在系统管理高度,对企业的远景发展轨迹进行了全面的规划。
长远性
“今天的努力是为明天的收获”、“人无远虑、必有近忧”。兼顾短期利益,企业战略着眼于长期生存和长远发展的思考,确立了远景目标,并谋划了实现远景目标的发展轨迹及宏观管理的措施、对策。其次,围绕远景目标,企业战略必须经历一个持续、长远的奋斗过程,除根据市场变化进行必要的调整外,制定的战略通常不能朝夕令改,具有长效的稳定性。
竞争性
竞争是市场经济不可回避的现实,也正是因为有了竞争才确立了“战略”在经营管理中的主导地位。面对竞争,企业战略需要进行内外环境分析,明确自身的资源优势,通过设计适体的经营模式,形成特色经营,增强企业的对抗性和战斗力,推动企业长远、健康的发展。
系统性
立足长远发展,企业战略确立了远景目标,并需围绕远景目标设立阶段目标及各阶段目标实现的经营策略,以构成一个环环相扣的战略目标体系。同时,根据组织关系,企业战略需由决策层战略、事业单位战略、职能部门战略三个层级构成一体。决策层战略是企业总体的指导性战略,决定企业经营方针、投资规模、经营方向和远景目标等战略要素,是战略的核心。本书讲解的企业战略主要属于决策层战略;事业单位战略是企业独立核算经营单位或相对独立的经营单位,遵照决策层的战略指导思想,通过竞争环境分析,侧重市场与产品,对自身生存和发展轨迹进行的长远谋划;
职能部门战略是企业各职能部门,遵照决策层的战略指导思想,结合事业单位战略,侧重分工协作,对本部门的长远目标、资源调配等战略支持保障体系进行的总体性谋划,比如:策划部战略、采购部战略等。
风险性
企业做出任何一项决策都存在风险,战略决策也不例外。市场研究深入,行业发展趋势预测准确,设立的远景目标客观,各战略阶段人、财、物等资源调配得当,战略形态选择科学,制定的战略就能引导企业健康、快速的发展。反之,仅凭个人主观判断市场,设立目标过于理想或对行业的发展趋势预测偏差,制定的战略就会产生管理误导,甚至给企业带来破产的风险。
 
企业战略的执行体系
战略确定了,怎么建立一个战略执行体系并不难。战略执行体系由战略(方向)、策略(组织)、战术、即战力四个层次构成,这四个层次缺一不可。但在实际操作当中,企业一谈战略执行,就是
定指标、配资源,超越了策略层直接跑到具体的战术、计划层,执行层上去了。
所谓策略,就是如何来组织资源来落实战略。如何把策略落实下去,就需要形成计划。小企业一般可以合二为一,但是集团化战略规划,一定要分两步来做,一定是要先形成策略。
在策略层级最为关键的是组织。战略决定组织,组织传承战略,决定因素在组织上,落实在组织上。需要强调的是,这里的组织不仅仅是我们通常所说的组织结构,更多是指组织状态与布局,组织结构只是组织状态与布局最后的一个载体、一个框架。
 
企业战略的研究内容
企业战略的研究,必须对区域整体发展战略有准确的把握。区域功能定位主要指根据规划区以前所作的相关规划或者政府工作计划进行深入分析、研究,确定规划区的区域功能定位、区域功能布局等,作为产业规划方案制定最直接的依据。
规划实施方案
规划实施方案是实现产业发展规划的计划和路径,主要是推动产业按照产业目标向前发展的一系列对策、措施的集合,不但能落实到各个产业部门,而且能落实到各个空间地块。规划实施方案的提出,主要涉及到战略阶段的划分、发展模式的确立、推进措施的建议等内容。
 
企业战略的战略预算
企业战略预算是以企业战略为导向,以战略目标为编制起点,通过优化配置企业资源以及实行滚动、灵活的过程控制程序来保证战略目标得以实现的管理方法。战略预算管理对于企业管理具有重要作用,企业应依照自己的规模、业务范围、组织形式等具体情况,为战略预算管理的各个过程寻求更为有效的实施途径,充分发挥这一企业管理手段的作用。
 
企业战略的股权激励
通过战略梳理达到“上下同欲”战略梳理往往容易被企业忽略。股权固然是将激励对象与企业联结为共同体的方法,但是能否达到企业和员工共同获利的目标,则取决于股权的价值,股权的价值又取决于企业的发展程度。
如果企业在股权激励之前没有规划出一个明晰的战略目标和发展路径,股权是不会具备价值含量的。同时,员工对企业战略是否认同也是评价激励对象是否值得激励的一个关键评价要素。试想,如果作为激励对象的企业骨干不认同企业战略,或者所谓的骨干员工无法在企业战略中找到明确的定位和作用,那么股权激励能有多少效用呢?
中国股权激励专家薛中行分析称,股权激励的目的是将企业和骨干员工联结为一个共同体,股权激励只是一个黏合剂,而这个联结活动的核心必然是具有长远眼光的企业战略规划。从战略角度确认激励对象和激励额度理顺战略和股权激励之间的关系后,激励对象和激励额度的确认就变得更加明晰。股权激励的大体对象必然是那些能够在企业战略中起到关键作用的骨干员工。
从具体激励对象的确定上,要通过企业战略分析来明确那些处于战略节点上的关键员工,并在确定股权激励总体额度的前提和让员工获得与其在战略实现中发挥作用相匹配的股权额度的基本原则下,通过各种方法确定每个激励对象具体的激励额度,具体方法包括对偶比较法或更加注重量化的海氏评估法等。

战略管控示意图
 
企业实施战略管理注意事项:
在企业管理当中,战略管理是指企业根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标,为保证目标的正确落实进行谋划,并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施。
1、重视战略的评价与更新
由于战略管理不只是计划“我们正走向何处”,而且也计划如何淘汰陈旧过时的东西,以“计划是否继续有效”为指导重视战略的评价与更新,这就使企业管理者能不断地在新的起点上对外界环境和企业战略进行连续性探索,增强创新意识。
2、重视对经营环境的研究
由于战略管理将企业的成长和发展纳入了变化的环境之中,管理工作要以未来的环境变化趋势作为决策的基础,这就使企业管理者们重视对经营环境的研究,正确地确定公司的发展方向,选择公司合适的经营领域或产品—市场领域,从而能更好地把握外部环境所提供的机会,增强企业经营活动对外部环境的适应性,从而使二者达成最佳的结合。
3、重视战略的实施
由于战略管理不只是停留在战略分析及战略制定上,而是将战略的实施作为其管理的一部分,这就使企业的战略在日常生产经营活动中,根据环境的变化对战略不断地评价和修改,使企业战略得到不断完善,也使战略管理本身得到不断的完善。这种循环往复的过程,更加突出了战略在企业管理实践中的指导作用。